Come diceva Cartesio “non è sufficiente essere dotati di un buon ingegno, l’importante è saperlo applicare bene”.
Quando dobbiamo risolvere un problema o cogliere una opportunità spesso ci affidiamo alla nostra esperienza, ossia a tutto quello che abbiamo nella nostra testa. Per problemi che hanno poca complessità ed incertezza va bene il nostro intuito, ma quando queste due variabili diventano rilevanti bisogna affidarsi a processi decisionali, metodi che aiutano a guidare passo-passo te ed il tuo team verso la meta, per non perdere opportunità e valore. E’ chiaro che non esiste il metodo perfetto, perchè ha sempre dei limiti soprattutto se l’obiettivo è complesso ed orientato nel lungo termine (5-10-20 anni).
E se invece disponessimo una metodologia multidisciplinare aperta che contemplasse le diverse fasi: ispirazione, framing, ideazione, valutazione ed implementazione? E se queste fasi fossero tenute insieme da un fil-rouge che permettesse l’interpolazione di framework appartenenti ad altre metodologie, per catturare Valore Esponenziale Sistemico da un progetto complesso?
La soluzione esiste.
Il fil-rouge si chiama metodologia multidisciplinare aperta Lean Decision Quality® e nell’esempio di seguito vedremo il suo utilizzo insieme ad altri framework/metodi/canvas utili allo scopo. Per dover di sintesi ne riporto solo alcuni.
Andiamo a questo punto a mappare le diverse metodologie nel sogno di Henry Ford.
Contesto di riferimento
Siamo in piena rivoluzione industriale, la popolazione delle grandi città, da Parigi, a New York, a Londra, aumenta all’inverosimile. E con l’aumento del numero di persone aumenta l’esigenza di spostarsi in modo rapido. Le linee ferroviarie erano limitate e non risolvevano i problemi delle città. Si ricorse così alle carrozze trainate da cavalli. Da piccole carrozze a un cavallo, a grandi carrozze con dieci e più cavalli. La possibilità di spostamenti più rapidi influì molto sulla vita sociale, dando un grande impulso all’economia. A New York nel 1853 i tram trainati da cavalli trasportavano più di 130.000 persone al giorno da un versante all’altro della Grande Mela.
Per nutrire i cavalli – si stima che erano circa 180.000 a New York nel 1880 -, enormi distese di territorio in prossimità delle città furono disboscate; altre, già destinate a uso agricolo, furono convertite in coltivazioni di fieno, provocando nel tempo gravi squilibri sull’approvvigionamento delle popolazioni urbane. Ma il problema più grave era costituito dagli escrementi equini, che permettevano il proliferare delle mosche da tifo, vettore per molte malattie infettive, prima fra tutti il tifo. È stato stimato che esse causassero la morte di almeno 20.000 abitanti di New York all’anno.
Alla fine del 1800 esistevano solo carrozze e auto molto costose come mezzi di trasporto. Lo scopo di Henry Ford era “mettere il mondo su ruote” e produrre un veicolo economico per il grande pubblico. Nel 1908 realizza questo obiettivo con la Model T.
Ford ha cambiato la vita di molte persone con le sue auto pratiche ed economicamente accessibili. Lo sviluppo della catena di montaggio mobile e delle tecniche di produzione di massa hanno fissato uno standard mondiale nella prima metà del XX secolo.
L’idea di Henry Ford mappata sulla metodologia multidisciplinare aperta Lean Decision Quality.
Per comprendere la Visione di Ford ci viene in aiuto una delle sue frasi più celebri “se avessi chiesto ai miei clienti cosa volevano, mi avrebbero risposto: un cavallo più veloce”.
Qui di seguito lo sviluppo completo del framework Lean Decision Quality®
- Definizione Obiettivo
Attività – Cambiare lo status quo
Framework – Lean Decision Quality(1) ci permette di porci in modo critico rispetto al problema, valutare se è il vero problema. Naturalmente il problema/opportunità andrà sviluppato nel contesto di riferimento (semplice, complicato, complesso, caotico) e per questo possiamo utilizzare il Cynefin Framework(2).
Attività – Rivoluzionare la mobilità
Framework – Future Studies(3) ci permettono di proiettarci nel futuro e di generare i diversi futuri alternativi per comprendere quelli più desiderabili. Si possono utilizzare tecniche di Backcasting e di Generazione di Scenari(4) (che permette di comprendere quali sono le maggiori incertezze – quello che non conosco – e i trend – quello che conosco – che influiscono sul nostro obiettivo finale)
- Esplorare ed Enfatizzare
Attività – Esplorare il contesto di riferimento: trend sociali, economici, culturali, di settore e tecnologici
Framework – tecniche di Design Thinking(5) per comprendere i contesti sociali, emozionali e fisici dei potenziali clienti
Attività – Comprendere i bisogni “nascosti” dei clienti: non un cavallo bensì un mezzo più veloce
Framework – tecniche di Lean Customer Development(6) e utilizzo di Buyer Utility Map e 3 Tiers of Noncustomers della Blue Ocean Strategy(7) per riconoscere bisogni nascosti ed indirizzare clienti non ancora soddisfatti dai servizi esistenti
- Posizionamento Sostenibile di Brand
Attività – Rendere accessibile a tutti un mezzo di trasporto più veloce
Framework – utilizzo di Strategic Sustainability Framework de Il Ciclo Strategico della Sostenibilità(8) e Strategy Canvas di Blue Ocean Strategy per posizionarsi in modo unico agli occhi del cliente
- Ideazione di Scenari Strategici Alternativi
Attività – Costruire la cornice decisionale e la mappa degli stakeholder strategici che impattano l’obiettivo. Da qui generare scenari alternativi che permetto di definire strategia e modello di business sistemico (catena di montaggio mobile e tecniche di produzione di massa)
Framework – utilizzo del framework Decision Framing e Strategy Table della Lean Decision Quality e del framework Exponential Organizations(9) per la ricerca del business model che generi scalabilità e valore esponenziale
- Valutazione e Decisione
Attività – Analizzare le varie alternative con i valori e rischi per scegliere la miglior soluzione che conduca al futuro desiderabile. H. Ford decide di perseguire il suo sogno “mettere il mondo su ruote”
Framework – utilizzo di tool analitici (tornado diagram, alberi decisionali, ect) combinati con il pensiero strategico e sistemico di Lean Decision Quality
- Piano Operativo
Attività – Trasformare la strategia in un piano operativo per la produzione veloce di auto accessibili alla massa
Framework – utilizzo di Agile(10) e Project Management
Si parla tanto oggi di Customer Centricity ma bisogna stare molto attenti! Trasformiamolo in Stakeholder Centricity per generare maggior engagement, customer experience e valore esponenziale condiviso di lungo termine.
Rif.
- Lean Decision Quality
- Cynefin Framework
- Future Studies
- Scenario Planning
- Design Thinking
- Lean Customer Development
- Buyer Utility Map, 3 Tiers of Noncustomers, Strategy Canvas della Blue Ocean Strategy
- Strategic Sustainability Frameworkde Il Ciclo Strategico della Sostenibilità
- Exponential Organizations
- Agile e Project Management
