Come creare organizzazioni Future-Proof

Per capire come creare organizzazioni Future-Proof dobbiamo prima analizzare il contesto (VUCA) in cui oggi opera un’impresa.

La globalizzazione e la digitalizzazione hanno determinato, infatti,  una trasformazione del contesto di riferimento (Volatile, Incerto, Complesso e Ambiguo), rendendo sempre più obsoleti i classici modelli di business e di leadership delle organizzazioni.  In tale contesto risulta sempre più difficile conseguire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.

Nasce quindi l’esigenza delle imprese di attuare una trasformazione per prosperare, che potremmo sintetizzare come “Un insieme di cambiamenti prevalentemente tecnologici, culturali, organizzativi, sociali, creativi e manageriali, il cui obiettivo è erogare servizi, fornire beni, far vivere esperienze e rendere accessibili grandi quantità di contenuti per creare nuove connessioni tra persone, luoghi e cose”.

Affinché la Trasformazione sia efficace bisogna avere una:

• Vision e una Mission ben definita e condivisa
• Direzione Strategica
• Cultura Interna che coinvolga tutte le persone rispettando e valorizzando la diversità e sentirsi parte di una organizzazione
• Cultura Esterna che si focalizzi sulle vere esigenze dei clienti e che coinvolga gli altri stakeholder esterni (fornitori, partners…)
• Struttura aziendale collaborativa ed adattiva
• Nuove forme di Leadership
• Cultura dell’Innovazione

Spesso la Trasformazione Digitale viene mal interpretata e/o non implementata nel modo corretto. Non possiamo dire che sviluppando un sito internet, un sito e-commerce oppure aprendo dei profili social si sia attuata una trasformazione digitale.

Se quanto detto sopra fosse vero, limitando la trasformazione alla sola linea tattica/operativa, paradossalmente tra 3/5 anni la Trasformazione Digitale diventerebbe obsoleta e le organizzazioni dovrebbero attuare una Trasformazione Robotica, e tra dieci anni la Trasformazione Umanoide, e tra 30/50 anni la Trasformazione Marziana (ossia trasferirsi su Marte).

La trasformazione per essere efficace, deve coinvolgere tutti i livelli di una organizzazione affinchè diventi una struttura di tipo adattiva, nel tempo e nello spazio, ovvero una Organizzazione Future-Proof, a prova di futuro. Non a caso ho usato sin dall’inizio il termine prosperare invece di sopravvivere.

E qui mi torna in mente il concetto di Antifragile di Nassim Nicholas Taleb, matematico finanziario e filosofo libanese, che dice che le organizzazioni devono essere come dei fluidi, adattarsi ai diversi stati (i.e. liquido, solido, gassoso) alle diverse forme, rendere labili i confini per poter prosperare nel tempo. Non è un caso che Charles Darwin disse, molto tempo prima: “Non è la specie più forte o la più intelligente a sopravvivere, ma quella più predisposta al cambiamento”

Sopravvivere implica subire l’ambiente esterno VUCA, concentrandosi nel fare qualcosa di Meglio.

Prosperare significa invece non subire l’ambiente esterno e concentrarsi nel fare qualcosa di Diverso.

Entriamo quindi nello specifico analizzando prima quali sono gli Ostacoli alla Creazione di Valore Esponenziale nelle Organizzazioni e poi  le strategie per conseguire Valore Esponenziale.

GLI OSTACOLI ALLA CREAZIONE DI VALORE ESPONENZIALE NELLE ORGANIZZAZIONI

Per facilità di comprensione possiamo schematizzare una organizzazione con due cerchi: quello più interno  la Sfera Umana e quello più esterno l’Ambiente Interno ed il terzo cerchio  l’Ambiente Esterno che definisce l’ecosistema in cui una organizzazione opera. 

SFERA UMANA (HUMAN SPHERE)

MANCANZA DI VISION E CONSAPEVOLEZZA (LACK OF VISION & AWARENESS): L’assenza parziale o totale di queste componenti determina confusione, mancanza di direzione, senso di appartenenza, dare un valore a quello che si fa e si è. Tutto questo si ripercuote come organizzazione sul “Perché Esisto e Per Chi”, sul “Cosa Voglio Essere e Diventare” e su “Quali Sono i Miei Valori” ; lo stesso avviene per la sfera umana del singolo: perché lo faccio e per chi e secondo quali Valori (i.e. qual è il motivo per cui mi alzo tutte le mattine e vado a lavorare, il senso del sè).

AMBIENTE INTERNO (INTERNAL ENVIRONMENT)

E’ caratterizzato da:

• NESSUN FOCUS SUI CLIENTI (NO COSTUMER CENTRICITY) – l’azienda è molto confidente dei propri prodotti e servizi, ma che spesso non sono pensati sulle reali esigenze dei clienti. Una ricerca di Simon-Kutcher & Partners del 2014 afferma che il 72% dei prodotti falliscono poiché non sono pensati sulle reali esigenze dei clienti. Ed uno studio della McKinsey ha riscontrato che l’80% dei dirigenti ritiene che il loro prodotto si distingua rispetto alla concorrenza, ma solo l’8% dei clienti è d’accordo
• ORGANIZZAZIONI DI TIPO GERARCHICO (SILOS ORGANIZATION) – le decisioni sono di tipo Top-Down e l’organizzazione subisce la decisione anziché parteciparne attivamente. Le divisioni rimangono ingabbiate nei loro schemi mentali senza pensare ad una visione di insieme, di collaborazione e di scopo e questo può essere molto nocivo sia per la cultura aziendale sia per le performance. La diversity multifunzionale, multiculturale e di genere è poco sviluppata ed applicata per risolvere i problemi efficacemente
• MANCANZA DI COMPETENZE (LACK OF COMPETENCIES) – le competenze di strategic e change management sono erogate solo ad una ristretta cerchia di persone dovute sia al ruolo che ricoprono che per motivi di budget. Per di più le competenze ahimè spesso non sono condivise con i collaboratori. Le soft skills (Complex Problem Solving, Critical Thinking, Creativity, People Management, Coordinating with others, Emotional Intelligence, Judgement & Decision Making, Service Orientation, Negotiation, Cognitive Flexibility), secondo il World Economic Forum, che organizzazioni smart devono possedere nel 2020, sono poco diffuse ed applicate con efficacia e persistenza
• CULTURA PREDOMINANTE
  • delle persone/organizzazioni a lavorare sempre nella loro ZONA DI COMFORT, senza sperimentare niente di nuovo secondo il principio “abbiamo sempre fatto così”
  • NARROW FRAMING, ossia la tendenza a semplificare la realtà secondo i propri schemi mentali e portare avanti le proprie idee con orgoglio senza aprirsi alle opportunità e/o alle diverse prospettive
  • CULTURA DELL’APPROVAZIONE (ADVOCACY CULTURE), ossia il credere che decisioni di qualità si possano raggiungere favorendo un processo che, a partire da un’unica soluzione ipotizzata, attraverso un intenso flusso di domande porti ad un’ Una cultura in cui prevale l’ego (eccesso di confidenza nei propri mezzi ed in quelli dell’azienda) e la creazione di un clima basato sulla paura (command & control)

AMBIENTE ESTERNO (EXTERNAL ENVIRONMENT)

L’ultimo dei cerchi rappresenta l’ambiente esterno, ovvero il VUCA caratterizzato da:

• VOLATILITA’ (VOLATILY): sinonimo di turbolenza (i.e. turbolenza dei mercati), un fenomeno che si sta verificando sempre più frequentemente rispetto al passato ed è accelerato della digitalizzazione e dalla globalizzazione (i.e. fluttuazione dei prezzi di un fornitore off-line a seguito del verificarsi di una calamità naturale)
• INCERTEZZA (UNCERTAINTY): caratterizzata dalla mancanza di informazioni su quella particolare situazione che stiamo prendendo in considerazione e che potrebbe cambiare molto rapidamente, ma risultano noti le cause più probabili e gli effetti (i.e.il lancio di un prodotto da parte di un concorrente rischia di mettere in serio pericolo il mercato ed il business)
• COMPLESSITA’ (COMPLEXITY): caratterizzata da più parti e variabili interconnesse, in cui la conoscenza dei dati è limitata (alcuni dati sono disponibili, altri possono essere prevedibili). In una situazione complessa può essere però difficile raccogliere informazioni, che spesso potrebbero mettere in stallo o addirittura travolgere il processo decisionale. Inoltre alla complessità dei fattori in gioco si unisce una complessità dinamica, dove le cause e gli effetti sono distanti nel tempo e nello spazio (i.e. imprese che portano il proprio business in differenti Paesi, ciascuno con le proprie regole, prezzi, valori e cultura)
• AMBIGUITA’ (AMBIGUITY): una sfida ambigua è davvero difficile da affrontare, perchè totalmente sconosciuta, casuale, oscura. L’ambiguità è l’incapacità di concettualizzare con precisione le minacce prima che diventino letali (i.e. una startup che sceglie di muoversi su un mercato immaturo o emergente, lanciando prodotti che esulano dalle proprie competenze chiavi)

Quindi in un ambiente VUCA al sopraggiungere di parte o di tutte le condizioni dell’Ambiente Interno e della Sfera Umana cosa avviene?

Il processo di gestione di una organizzazione sarà OUTSIDE-IN ossia si subisce l’ambiente esterno, dovuto alle debolezze interne, che si ripercuote sull’organizzazione e di conseguenza sulla sfera umana, quindi il massimo che si può fare è: GESTIRE IL PRESENTE e focalizzarsi nel fare qualcosa di meglio e accontentarsi del  5-10% in più (lo stato è la SOPRAVVIVENZA).

COME CREARE VALORE ESPONENZIALE NELLE ORGANIZZAZIONI

A parità di ambiente esterno vediamo come si evolvono gli altri due fattori dell’organizzazione per creare Valore

SFERA UMANA (HUMAN SPHERE)

E’ necessario avere una VISIONE E CONSAPEVOLEZZA (VISION & AWARENESS)

• darsi uno Scopo, ossia Perché esisto e per Chi e ricordarlo continuamente, fino a farlo diventare un mantra aziendale
• creare Consapevolezza attraverso una Cultura basata sui Valori, tra cui alcuni di questi imprescindibili, che sono: Fiducia, Rispetto e Responsabilità. Rispettare ed incentivare la singola persona per far emergere il proprio Talento e creare senso d appartenenza. In sintesi rimettere “l’Uomo al Centro”

AMBIENTE INTERNO (INTERNAL ENVIRONMENT)

L’evoluzione dell’ambiente interno è caratterizzato da:

• FOCUS SUI CLIENTI (COSTUMER CENTRICITY), ovvero focalizzarsi su quelli che sono i reali bisogni nascosti dei clienti, i trends.
• ORGANIZZAZIONI COLLABORATIVE (COLLABORATIVE ORGANIZATION), ovvero favorire processi decisionali di tipo Shared, in cui il problema/opportunità viene condiviso tra le diverse divisioni, che sono interessate dall’obiettivo di business, con lo scopo di migliorare la qualità della decisione e di ridurre drasticamente l’implementazione dei progetti. Questo modello condiviso, caratterizzato da fiducia, commitment, collaborazione inter-funzionale, permette di implementare nuove forme di leadership ed imprenditorialità (intrapreneurship) all’interno dell’organizzazione e di responsabilizzare tutti sulle iniziative a livello globale aziendale
• COMPETENZE (FUTURE-PROOF SOFT SKILLS), ossia sviluppare le cosiddette competenze future-proof, in accordo al World Economic Forum, che le organizzazioni devono avere per competere e prosperare
• CULTURA DELL’INNOVAZIONE (CULTURE OF INNOVATION) sviluppando nuovi Mindset (modelli mentali) per:

• • FAR USCIRE LE PERSONE DALLA COMFORT ZONE, in modo da risolvere i “problemi efficacemente” utilizzando spirito critico e lateral thinking
  • ATTENUARE IL NARROW FRAMING in modo da arricchire la realtà con nuovi modi di pensare e vedere i problemi aprendosi alle opportunità
  • CAMBIARE L’ ADVOCACY CULTURE attraverso l’utilizzo di processi decisionali strutturati e testati, che permettono di  coinvolgere tutti gli stakeholder interessanti, attenuando i pregiudizi, esplorando le diverse alternative, raccogliendo informazioni affidabili a supporto, confrontando le alternative con i loro valori e rischi per scegliere la soluzione che massimizzi il valore. Sviluppare spirito critico, collaborazione e lateral thinking

AMBIENTE ESTERNO (EXTERNAL ENVIRONMENT)

Per le imprese, strutturate sotto il profilo Sfera Umana e Ambiente Interno, il VUCA può diventare una opportunità se:

• le organizzazioni saranno Agili nella allocazione delle risorse interne per accrescere la resilienza (VOLATILITÀ)
• le organizzazioni saranno Abili nel raccogliere informazioni, anche cross-sector, creare nuove opportunità e dare un nuovo significato alle cose attraverso la creatività (INCERTEZZA)
• le organizzazioni Adatteranno le logiche interne con i cambiamenti esterni (COMPLESSITÀ)
• le organizzazioni (AMBIGUITÀ)
  • verificheranno le varie soluzioni e modelli di business creati dalle alternative per definirne la migliore strategia e modello di business per creare valore per tutti gli stakeholder.
  • svilupperanno all’interno delle organizzazioni una cultura e un ambiente stimolante basate sull’imprenditorialità e su nuovi modelli di leadership

Il processo di trasformazione dell’Ambiente Interno e della Sfera Umana permette quindi di schermare l’ambiente esterno, generando così un processo INSIDE-OUT, adattandosi (ritorna il concetto di antifragile) e anzi cavalcandolo per CREARE IL FUTURO. Questo lo si attua focalizzandosi nel fare qualcosa di diverso e perseguendo un Valore 10X (lo stato è PROSPERARE).

IL FOCUS DI ORGANIZZAZIONI FUTURE-PROOF

Creare una organizzazione Future-Proof significa perseguire tre direttrici

• Customer-Centricity: focalizzarsi sui reali bisogni del cliente
• Strategic Direction: definire la strada che permetta di creare valore esponenziale
• Smart Organization: creare una struttura collaborativa basata sull’eccellenza, che favorisca la diversity multifunzionale, nuove forme di leadership e la cultura dell’Innovazione

per

• Rimanere focalizzati, coerenti e resilienti rispetto alle sfide future favorendo la cultura della collaborazione, condivisione ed innovazione
• Superare le complessità analitiche e organizzative, per progettare le migliori strategie e modelli di business per accelerare le performance e creare Valore Esponenziale

Di seguito il grafico riassuntivo di organizzazioni Future-Proof, in cui viene messo in risalto la sfumatura dei bordi dell’Ambiente Interno per essere più permeabili ad accettare nuove idee/opportunità (Innovazione) ed essere così adattivo all’Ambiente Esterno.

E tu sei pronto alla Sfida?