Il contesto economico ed imprenditoriale è ormai soggetto ad una costante evoluzione legata ad alcuni fattori:
- Globalizzazione, innovazione, nuovi modelli di gestione sono tutti elementi critici che condizionano lo sviluppo e il successo nei diversi settori (servizi, industria, commercio, finanza, etc);
- la cultura dell’innovazione e della gestione del cambiamento per progetti (change and project management) è sempre più importante sia per gli imprenditori che per i manager interni all’azienda ed i professionisti che operano a supporto delle imprese.
Disporre oggi di competenze di strategic e change management penso sia di fondamentale importanza in ogni organizzazione per la propria sopravvivenza, crescita e differenziazione nel tempo.
Le “fondamenta” del profilo di un manager qualificato si basano su un’ elevata competenza “manageriale”, innata per alcuni, acquisita in anni di lavoro e training per gli altri. Le sue caratteristiche peculiari sono la proattività (significa far accadere le cose, piuttosto che semplicemente adeguarsi alle situazioni), la flessibilità necessaria per adattarsi velocemente ai cambiamenti in atto e una personale attitudine ad affrontare il rischio e a gestire la vita professionale con criteri imprenditoriali.
Alla luce di questa affermazione bisogna ricordare che non sempre l’esperienza è sinonimo di capacità: gli scandali finanziari e le crisi ricorrenti hanno dimostrato che il management coinvolto si è limitato a reagire agli eventi dopo che questi erano entrati in collisione con il sistema-impresa. L’esperienza sul campo, se costruita esclusivamente rincorrendo la gestione day-by-day, o aspettando gli input dall’alto, difficilmente apporta valore e crescita professionale orientata alla proattività, flessibilità e al cambiamento.
Le competenze si acquisiscono sia con la formazione continua, sia con l’esperienza che con l’esposizione a situazioni e contaminazioni con contesti e soggetti diversi dalla propria realtà e cultura aziendale.
Affinché questo sia possibile è indispensabile reinterpretare e rivalutare il ruolo chiave giocato in azienda dal comparto Risorse Umane, le cui funzioni devono necessariamente spostarsi dal mero piano “amministrativo” all’effettiva gestione del capitale umano, attraverso la promozione del cambiamento e dello sviluppo delle competenze.
L’evoluzione digitale ha cambiato ogni cosa con ripercussioni sia sui sistemi produttivi che sulle abitudini di consumo. Questo richiede alle organizzazioni interventi di cambiamento ed innovazione che prendano le mosse da un’attenta analisi dei bisogni del mercato, per poter valutare l’opportunità di soddisfarli in modo profittevole.
Il cambiamento che coinvolge tutte le imprese e le loro risorse, richiede un management aziendale in grado di interpretare anche i segnali deboli provenienti dal mercato, per programmare in anticipo cambiamenti strategici.
Da qui l’esigenza di rafforzare le competenze di strategic e change management necessarie per realizzare in modo efficace i processi di innovazione con attenzione a scenari, metodi e competenze di strategic management (utilizzando metodologie secondo i più moderni standard internazionali).
In pratica, l’Innovazione rappresenta un rinnovamento della conoscenza e delle azioni che assume Valore soltanto nei casi in cui riesce a convertirsi in benefici economici e sociali di lungo termine.
L’innovazione può essere di prodotto, processi, tecnologie, ecc. e comporta sempre cambiamenti nel modo di lavorare delle risorse umane. Pertanto, l’innovazione riguarda anche e soprattutto le Risorse Umane, il cui coinvolgimento e livello di competenze sono fattori critici di successo del business.
Le innovazioni non devono necessariamente consistere in una discontinuità per il mercato in cui opera l’impresa; è infatti sufficiente che siano discontinuità per l’impresa che li introduce.
L’innovazione è un processo complesso che avviene in diversi modi e non è mai lineare: da ogni nodo del nostro ecosistema scaturiscono dei feedback e degli input.
Questo rende necessario lo sviluppo di un “ecosistema” innovativo:
- fondamentale è una cultura aziendale orientata all’innovazione e caratterizzata da incentivazione della creatività dei talenti, propensione alla globalizzazione, propensione ai nuovi modelli di business ed alle nuove tecnologie e non ultimo l’apertura mentale del top management al cambiamento
- sviluppo di “personale” proattivo (ricercatori, progettisti, marketer, commerciali, ecc.) in grado di percepire, interpretare e condividere le informazioni
- propensione alla contaminazione culturale esterna “Open Innovation” (startup, centri di ricerca, etc)
L’utilizzo della Lean Decision Quality per aumentare le competenze di Strategic & Change Management e promuovere l’Innovazione organizzativa può apportare i seguenti benefici:
- Dialogo continuo tra le diverse funzioni aziendali
- Open Culture – Open Innovation
- Colmare il gap di competenze di strategic management nelle PMI e all’interno della stessa Corporate
1. Dialogo continuo tra le diverse funzioni e livelli aziendali
Per un’azienda che si trova a pianificare il proprio futuro, prendere decisioni di qualità significa strutturare un processo di comunicazione che favorisca l’interazione orientata ad un comune obiettivo fra le diverse divisioni aziendali, utilizzando strumenti analitici e creativi che impattano direttamente sulla decisioni.
Per poter prendere decisioni di successo è necessario modificare il Processo Decisionale Tradizionale basato sull’Intuito o sull’Approvazione di una soluzione per passare ad un approccio basato sul Dialogo Continuo tra le parti, che coinvolga i Decision Maker e il Decision Team per trovare la soluzione migliore e che massimizzi il Valore aziendale
La metodologia del Dialogo Continuo, introdotto dalla Stanford University, rende il processo decisionale un po’ più lungo, poiché vengono esplorate le varie possibilità e coinvolte le diverse funzioni aziendali che impattano l’obiettivo, ma ha il vantaggio di rendere l’implementazione più veloce. Tutto questo genera commitment, allineamento, coerenza e confidenza nelle decisioni prese.
Dice Vincent Barabba che se vuoi cambiare la cultura di una organizzazione, cambia il modo in cui le persone prendono le decisioni.
La Lean Decision Quality, metodologia sui processi decisionali usa la creatività (caos) per generare valore (idee alternative) e la razionalità, i processi analitici (ordine) per determinare quale tra le idee alternative è quella che attua il massimo valore realizzabile per l’obiettivo aziendale.
L’applicazione di questo nuovo processo decisionale nelle organizzazioni stimola e sviluppa le 10 competenze indicate nel Word Economic Forum, a tutti i livelli aziendali.
Di seguito riportiamo i tre livelli gerarchici dei poteri decisionali:
- Top Management: preposti alla definizione obiettivi e delle scelte strategiche aziendali
- Middle Management: preposti alle decisioni nell’area funzionale o divisione d’impresa con contenuti rivolti alla allocazione delle risorse necessarie per l’attuazione degli obiettivi e scelte strategiche definiti a livello di top management
- Execution Management: preposti alla traduzione in azioni operative delle decisioni adottate ai livelli gerarchici superiori
Lo shift di competenze verso l’alto, grazie all’adozione della Lean Decision Quality, permette di rendere efficaci ed efficienti le decisioni prese e allineare la struttura sullo scopo aziendale. Inoltre, questo nuovo modo di pensare ed agire favorisce un ambiente positivo e proattivo e sviluppa un senso di appartenenza all’azienda.
2. Open Culture – Open Innovation
La definizione di nuovi processi decisionali con la Lean Decision Quality consente di avere un dialogo continuo tra le differenti divisioni e livelli aziendali rendendole/i più fluide, dinamiche, meno gerarchiche (tipica struttura a silos) ed aperte alla generazione e alla valutazione delle idee dei dipendenti e mettendosi in ascolto di fonti esterne (clienti, fornitori etc).
Secondo Robert Tucker, autore del libro Driving Growth Through Innovation, una delle ragioni per cui l’innovazione non è diventata un fattore chiave della crescita e della redditività in molte organizzazioni è perché è stata limitata da “silos” funzionali e divisionali. In altre parole, la responsabilità per l’innovazione è stata limitata al dipartimento di Ricerca e Sviluppo o a un gruppo di pianificazione strategica a livello senior. L’innovazione strategica deve essere oggi una responsabilità di tutti.
Innovazione Proattiva con la Lean Decision Quality
Questa nuova cultura porterà ad una maggiore apertura all’innovazione sia interna che esterna. Non ci si chiederà più quale sia il processo di innovazione più efficace: top-down o bottom-up, ma si parlerà di innovazione trasversale o proattiva, che proverrà da tutte le direzioni, sia internamente che esternamente.
A tal proposito CEB Global (https://www.cebglobal.com/blogs/the-three-elements-that-underpin-a-culture-of-innovation/) ha recentemente individuato i tre elementi chiave per lo sviluppo di una cultura dell’innovazione organizzativa, sulla base della loro ricerca:
- Ambiente: avere il permesso di sfidare le ipotesi, creando apertura a nuove idee e dando la libertà di sperimentare, fallire e imparare
- Talento: implementazione di programmi di formazione e sviluppo per l’innovazione, definizione e gestione degli obiettivi di performance dell’innovazione e costruzione di team diversi
- Processo: considerazioni di fonti ampie per la generazione di idee e avendo un processo di incubazione di concetti innovativi
Il mancato sostegno all’innovazione deriva spesso dalla cultura dell’organizzazione piuttosto che da un vero e proprio vincolo operativo o di risorse.
3. Colmare il gap di competenze di strategic management nelle PMI e all’interno della stessa Corporate
La Lean Decision Quality è una metodologia decisionale efficace, immediata, versatile, di facile applicazione e a basso budget, concepita per generare un nuovo approccio al Problem Solving, al Critical Thinking, al Team-working, all’uso della creatività in modo efficace, in qualsiasi organizzazione per innovare ed innovarsi e creare valore per tutti gli stakeholder.
Lean Decision Quality è democratica nata, appunto, per colmare il gap di competenze in Strategic Management che c’è tra la PMI e Corporate e all’interno della stessa corporate, dove le competenze decisionali sono riservate solo ad un limitato numero di manager.
Lean Decision Quality è un insieme di tool e mentalità (toolset & mindset) che dà alle organizzazioni la capacità di risolvere efficacemente sia i problemi interni che dei clienti, creando valore.
La praticità, l’efficacia e l’immediatezza della metodologia consentono alle persone che la applicano di ottenere degli evidenti benefici in termini di problem solving, confidenza e coerenza con la decisione presa e implementazione della decisione in tempi molto più rapidi.
Traduciamo le nostre affermazioni sul piano pratico con un esempio. Per rimarcare il concetto di applicabilità delle nostre indicazioni a qualsiasi organizzazione, abbiamo scelto il settore dell’agricoltura.
Nel nostro esempio identifichiamo che al contadino corrisponderà una PMI mentre il latifondista sarà la nostra corporate. Gli strumenti di lavoro (ossia le competenze di Strategic Management) sono rispettivamente la zappa ed il trattore.
I venditori di trattori, ossia le società di consulenza che erogano competenze al top management delle corporate, non percepiscono come cliente né il contadino per il piccolo appezzamento di terra (il business sviluppato dal contadino) né il middle o l’execution management del latifondista, non sembrano coincidere con il loro target di riferimento. Inoltre il contadino, che è abituato alla zappa, in alcuni casi, il trattore potrebbe essere uno strumento controproducente per il lavoro da svolgere (pensiamo alla coltivazione di uva).
Ma se il trattore non risponde alle esigenze del contesto e agli obiettivi previsti, quale soluzione si può offrire al contadino e a tutta la struttura latifondista: una motozappa, ossia la Lean Decision Quality. Uno strumento a più basso budget, di facile e immediato utilizzo sia dal contadino che dal middle ed execution management ed in forma più strutturata anche per il top management.
Quali sono i vantaggi di usare la motozappa per il:
Contadino (PMI)
- è uno strumento versatile per arare in qualsiasi condizione di terreno o tipo di coltivazione;
- ha un budget limitato per l’acquisto ed in target;
- è efficace poiché permette di posizionarsi in modo competitivo rispetto agli altri contadini e di essere in concorrenza, per specifiche coltivazioni, anche con il latifondista
Latifondista (Corporate)
- può essere usata da tutti e questo permette di aumentare il livello di produzione (efficienza, efficacia ed innovazione) ed essere versatile allo stesso tempo con ogni tipo di coltivazione
- permette al middle ed execution management di iniziare a conoscere e prendere dimestichezza con il motore. Questo sarà il motivo per poter passare a guidare, ben presto, il trattore con più confidenza.
Pertanto, la Lean Decision Quality può essere utilizzata da qualsiasi organizzazione e livello aziendale per innovare ed innovarsi.
Stratego aiuta le persone a diventare Leaders…
