Ogni giorno si sente parlare della necessità per le aziende di differenziarsi dalla concorrenza per poter competere, crescere e prosperare.
Si parla tanto di come innovare i modelli di business e proporne di nuovi basati sulle rinnovate esigenze dei clienti. Un esempio su tutti potrebbe essere la consegna dei cibi a domicilio ed altri servizi affini o la condivisione di spazi di lavoro (coworking).
La rapida diffusione di internet è stato l’incentivo per molte aziende a perseguire “l’ubiquità”, sfruttare e sperimentare vari modelli di business per avvicinarsi alle esigenze dei clienti.
Le aziende per poter competere e prosperare devono avere un posizionamento aziendale e di brand unico per differenziarsi mantenendo al tempo stesso la propria “riconoscibilità” e per proporre offerte più appetibili.
Per realizzare tutto questo devono fare delle scelte, prendere delle decisioni, che siano coerenti con la loro vision, mission e cultura aziendale e disegnare una strategia efficace e disruptive. La Strategia è il percorso attraverso il quale un’organizzazione, con i propri valori, disegna di raggiungere il proprio scopo ed i propri obiettivi.
Per poter attuare una strategia coerente i decision maker devono prendere decisioni che impattano sul futuro dell’azienda nel medio-lungo termine. Il grafico di seguito spiega la differenza tra decisioni strategiche, tattiche e operative.
DECISIONI STRATEGICHE: Scegli la strada giusta da percorrere verso l’obiettivo
Il Focus è sulle Decisioni da Prendere
- Focalizzazione su problemi critici od opportunità
- Considerazione di orizzonti e scenari a medio-lungo termine
- Tenere conto delle incertezze
- Scelta tra significative differenti alternative
Prendere decisioni strategiche significa saper individuare le tappe e le caratteristiche di un percorso verso un nuovo obiettivo come l’ingresso su nuovi mercati o il lancio di un prodotto, tenendo conto delle difficoltà che potrebbero presentarsi e giocando in anticipo individuando possibili correttivi. Definire dei modelli di business efficaci per differenziarsi e crescere.
DECISIONI TATTICHE: Scegli la dotazione necessaria per correre verso l’obiettivo
Il Focus delle Decisioni è sui Cambiamenti
- Focalizzazione nello sviluppare un piano di azione sulla decisione presa
- Considerazione di orizzonti e scenari nel breve-medio termine
- Scelta dei dettagli per l’implementazione della strategia
Prendere decisioni tattiche significa saper individuare quali sono i cambiamenti necessari per poter implementare efficacemente una decisione, ossia come deve essere fatto il prodotto, che canali usare, quali le caratteristiche della logistica, quale la comunicazione.
DECISIONI OPERATIVE: Corri sulla strada giusta mantenendo il tuo ritmo
Il Focus delle Decisioni è sui Risultati
- Focalizzazione sui dettagli
- Concentrazione sulle performance a breve termine: provare ed aggiustare
- Evitare nuove alternative
Tipiche decisioni operative sono la determinazione dei livelli di produzione, l’assunzione di altre risorse umane o la chiusura di una determinata unità produttiva.
I manager che provengono dall’area operativa non sempre sono abituati a prendere decisioni orientate al futuro che comprendono rischi, innovazione.
La loro cultura è fortemente legata ai risultati e agli incentivi.
I pregiudizi operativi dovuti a : dissociazione, cultura, orgoglio, non inclinazione al cambiamento, possono degradare Decisioni di Qualità.
Per una corretta formulazione di decisioni strategiche e tattiche andiamo ad analizzare le analogie e differenze tra Business Model Canvas e Lean Decision Quality Canvas e come questi metodi possono coesistere e potenziarsi a vicenda dando al cliente un tool che genera confidenza, coerenza ed allineamento su quello che si vuole ottenere.
La Lean Decision Quality Canvas è un tool che permette di prendere decisioni di qualità generando confidenza, allineamento e ottenere molto di più di quello che uno desidera.
La Lean Decision Quality, deriva dalla Decision Quality della Stanford University & SDG, è stata chiamata così poiché è un processo molto più snello, versatile e pratico, adatto in particolar modo sia per grandi aziende o business unit che vogliono fare Open Innovation, Design Thinking o accrescere le competenze di Strategic/Change Management, sia per la Pubblica Amministrazione, le Università, le PMI & Startup per prendere decisioni strategiche che impattano sul loro futuro.
Il Canvas Lean DQ, detto anche Decision Wheel, consiste in 5 passi, i primi 4 sono delimitati da raggi, mentre il 5 passo è costituito da un fermo.
Il battistrada della ruota è formata da Vision, Mission e Cultura aziendale, che accompagna la decisione per tutto il percorso.
Passo 1 : ALLINEAMENTO LEAN DQ
In questa fase, attraverso lo strategic coaching, viene analizzato se l’obiettivo di business che si vuole conseguire è coerente con: Vision (cosa si vuole essere e cosa diventare), per poi passare alla Mission (quali sono gli obiettivi e le metriche su come raggiungerli), alla Cultura ( con la sua struttura ed i suoi valori) ed infine alla strategia aziendale. Allineato l’obiettivo di business, vengono definiti i valori desiderati (in termini di profitto, impatto ambientale, crescita del personale etc a breve o nel medio-lungo termine) ed i suoi compromessi.
Passo 2 : FRAME DECISIONALE
In questa fase si procede alla costruzione del frame decisionale dichiarando quali sono le nostre intenzioni, chi coinvolgo in questa decisione, con chi condivido l’obiettivo e quali decisioni strategiche devono essere analizzate per il nostro scopo
Passo 3: ALTERNATIVE STRATEGICHE
In questa fase vengono utilizzati diversi tool creativi che hanno l’obiettivo di generare alternative creative, realizzabili e significativamente differenti.
Passo 4: INFORMAZIONI AFFIDABILI E RAGIONI LOGICHE
In questa fase vengono ricercate informazioni che siano ancorate alla realtà ed elencate quali sono le incertezze. Inoltre vengono analizzate le diverse alternative con tool analitici e selezionata quella che permette di massimizzare il valore aziendale, conoscendo le incertezze ad esso legata
Passo 5: IMPEGNO AD AGIRE
Raggiunta la decisione sulla miglior scelta possibile, viene definita una strategia coerente con l’organizzazione, con i propri valori, il proprio scopo ed i propri obiettivi, allocando risorse umane e finanziarie e implementando la decisione. Se quest’ultima non si verifica, il fermo che blocca la ruota non si toglie ed il tutto va rivisto, ricominciando dal passo 1.
Ogni passo è concatenato l’uno con l’altro ed i raggi della Decision Wheel rappresentano il grado di qualità raggiunto per ogni step. La qualità complessiva è quella del raggio più debole.
Immaginate di voler fare una gara di formula uno e in una delle ruote montate sono presenti delle incrinature su uno dei raggi, che risultato otterreste? Alle prime sollecitazioni il raggio si spezza e la ruota riduce le sue performance, fino a rompersi e a farvi uscire fuori strada.
Lo stesso accade nel processo di Decision Quality: la bassa qualità di uno step va ad influenzare la decisione finale, anzi è lo step di più bassa qualità che determina la qualità complessiva del processo.
Il Business Model Canvas è uno strumento composto da 9 blocchi che aiuta il cliente a generare nuovi modelli di business, non avendo come punto di riferimento i competitors, ma nel creare nuovi meccanismi che generano valore e profitti.
Il processo di Business Model Innovation è caratterizzato da 5 step. Per ogni fase vengono evidenziati gli obiettivi ed il focus.
Fase 1: MOBILIZE
Obiettivi: preparare tutto per disegnare un nuovo modello di business
Focus: porre le basi. Trovare un mix di persone con elevata esperienza, in termini di gestione & settori, persone con diverse età, e anche, se necessario, personale esterno
Fase 2 : UNDERSTAND
Obiettivo: ricerca ed analisi di tutti gli elementi per il disegno del business model (clienti, tecnologie, ambiente). Se non si ha una chiara idea del business model si disperdono energie generate da un oversearching.
Focus: Immersione.
Fase 3 : DESIGN
Obiettivi: generare, testare attuabili business model e selezionare il migliore. Il miglior business model viene scelto facendo un assessment dell’idea nel suo complesso (big picture) e poi attraverso una SWOT analysis per ogni blocco fornendo una checklist
Focus: indagine
Fase 4 : IMPLEMENT
Obiettivi: implementazione del business model sul campo
Focus: esecuzione
Fase 5 : MANAGE
Obiettivi: adattare e modificare il business model in base a come reagisce il mercato
Focus: evoluzione
La progressione in queste fasi è molto raramente lineare. In particolare le fasi di Understand e Design tendono a procedere in parallelo e quella di prototipazione inizia nella fase di Understand. Nella fase di design la prototipazione giunge ad una nuova idea e ritorna indietro alla fase di Understand. La fase di Manage è caratterizzata dalla gestione continua di business models, da valutare, adattare e trasformare.
Andiamo a vedere le analogie/differenze tra Lean Decision Quality Canvas e Business Model Canvas
Iniziamo con il dire che Lean Decision Quality attiene alle decisioni prettamente strategiche, mentre Business Model Canvas attiene alle decisioni tattiche e parte alle decisioni strategiche (scelta dell’idea) e quindi in alcune fasi si compenetrano e sovrappongono.
Business Model Canvas: ogni disegno di un nuovo business model è unico e presenta le sue sfide, i suoi ostacoli e i propri fattori critici di successo. Ogni organizzazione, per innovare, inizia da un punto diverso (i.e. focus su come ridurre i costi, come aumentare i profitti o migliorare la customer experience) con il suo contesto di riferimento ed i suoi obiettivi quando deve affrontare come ridisegnare il modello di business.
Il Business Model Canvas viene utilizzato per generare innovativi modelli di business, come:
- Lanciare un nuovo prodotto o tecnologia sul mercato
- Reagire ad uno stato di crisi
- Creare nuove opportunità per la crescita
- Creare un nuovo mercato
Lean Decision Quality Canvas è un processo strutturato che prevede step consequenziali e ad ognuno di questi viene assegnato un indice di qualità. Si parte da un preciso problema da risolvere o opportunità da cogliere e successivamente si verifica se questo è il vero problema o opportunità.
Lean Decision Quality Canvas viene utilizzato per generare confidenza e coerenza nelle decisioni ed ottenere molto di più di quello che si desidera, come:
- Lanciare un nuovo prodotto o tecnologia sul mercato
- Reagire ad uno stato di crisi
- Creare nuove opportunità per la crescita
- Creare un nuovo mercato
- Ridurre rischi su investimenti
- Generare confidenza sui processi decisionali
Ma allora quali sono le differenze sostanziali?
La vera differenza è nell’Approccio Metodologico al problema/opportunità che genera, come vedremo, risultati diversi :
- Business Model Canvas è “Design Attitude”
- Lean Decision Quality Canvas è “Decision Attitude”
BMC – Design Attitude
La sfida è che l’Innovazione del modello di business rimanga disordinato ed imprevedibile, nonostante i tentativi di attuare un processo. Questo richiede l’abilità di gestire l’ambiguità e l’incertezza fino a quando emergerà una buona soluzione. Questo approccio richiede tempo ed i partecipanti devono essere disposti ad investire tempo ed energie per esplorare le diverse possibilità, senza giungere ad una soluzione troppo presto. Delle volte si giunge alla cosiddetta Analysis Paralysis, ossia allo stallo dovuto all’ecceso di informazioni aggregate. La ricompensa sarà un possibile nuovo modello di business che genererà valore in azienda.
La fase di Design Attitude consiste in 4 passi:
- Definire un’idea grezza – idea, value proposition, principali fonti di guadagno
- Elaborare canvas – definire una logica, potenziale mercato, relazione tra i diversi blocchi
- Elaborare un business case – definire dati chiave, costi e fatturato, profitti, fare differenti scenari basati su differenti ipotesi, relativi a quell’idea
- Test sul campo – indagare su fattibilità e accettazione da parte del cliente, test su value proposition, canali, pricing ed altri elementi fondamentali
LDQC – Decision Attitude
La sfida è definire il vero obiettivo di business con i suoi valori e compromessi, che sia coerente e si integri bene con la Vision, Mission, Cultura e strategia aziendale.
Mentre BMC parte dall’ignoto per arrivare ad una cosa nota, LDQC parte dal noto per arrivare a qualcosa di più grande e consapevole.
La sfida è la strategic innovation, ossia come apportare grandi cambiamenti e generare valore. Il processo di generazione della decisione segue step consequenziali ed ad ognuno di questi viene assegnato un valore di qualità. La qualità finale sarà data dalla qualità più bassa raggiunta nel singolo step. Una volta decisa l’idea e definito il frame entra in campo la Creatività per generare alternative creative, realizzabili e significativamente differenti a cui segue la fase analitica, che decreta qual è la migliore alternativa (modello di business) e perché è la migliore.
Il processo è definito fin dall’inizio ed il risultato nel generare modelli di business (alternative) rimane imprevedibile per l’entrata in campo della Creatività. A questa creatività, che ha generato diverse soluzioni dell’obiettivo di business, segue un’ analiticità nel determinare il valore e rischi connessi. Questo approccio richiede tempo ed i partecipanti devono essere disposti ad investire tempo ed energie per esplorare le diverse possibilità (alternative), senza giungere ad una soluzione troppo affrettata. Bisogna bilanciare bene creatività ed analiticità, nelle diverse fasi per generare insight di valore. La differenza è che qui parto da un punto noto e non ignoto, e questo mi genera direzione.
La fase di Decision Attitude consiste in 5 passi:
- Definire obiettivo di business – verifica se è il vero obiettivo che si vuole conseguire con i decision maker, definiti i valori che si vogliono ottenere e i compromessi
- Definire Frame – dichiarazione di intenti, chi coinvolgere, quali decisioni strategiche scegliere per l’attuazione dell’obiettivo di business
- Definire le alternative dell’obiettivo – i decision maker coinvolgono le persone delle diverse funzioni che sono impattate dall’obiettivo di business, posso essere sia risorse interne che esterne. Vengono utilizzati strumenti che permettono di generare alternative creative, realizzabili e significativamente differenti. Inoltre, vengono definiti, per ogni alternativa, i rischi, i punti di forza e debolezza.
- Elaborare un modello che analizzi le varie alternative (modelli d business) – definire le variabili di incertezza, valutare quali di queste influenzano significativamente i valori che si desiderano ottenere, definire cosa si conosce e non di ogni alternativa. In questa fase c’è un unico modello che analizza le varie alternative (diversi modelli di business) in termini di valori (i.e. profitto, NPV etc) e rischi connessi, in modo da poter confrontare le alternative e decretare qual è la migliore e perché.
- Impegno ad agire – presa la decisione si allocano risorse finanziarie ed umane per definire un piano operativo, costituito da decisioni tattiche ed operative.
SINTESI DIFFERENZE LDQC E BMC
Facciamo un esempio pratico per capire meglio la differenza tra i due modelli.
Un’azienda che ha sempre commercializzato prodotti di alta qualità vuole lanciare un prodotto economico. Non sa se farlo con il proprio brand oppure lanciare un brand alternativo. I decision maker coinvolgono e delegano i collaboratori a trovare la soluzione.
Approccio Business Model Canvas
Procediamo con l’analisi dei due modelli di business sul prodotto economico, valutando l’impatto su immagine aziendale e profitti attraverso i 9 blocchi. Una volta definito il migliore modello di business, viene presentata l’idea al decision maker.
La soluzione è: trovare il modello di business più adatto e profittevole per il prodotto economico. Il prodotto verrà lanciato come economico.
Approccio Lean Decision Quality Canvas
La prima cosa che si fa è verifica obiettivo di business coerente con la Vision, Mission, Cultura e Strategia aziendale.
Ci sono delle domande da porre ai decision maker:
- Quali sono le motivazioni alla base della scelta di lanciare un prodotto economico?
- L’obiettivo è coerente con l’identità aziendale e si dispone della cultura necessaria per supportare un progetto del genere?
Sicuramente le motivazioni dei decision maker, nel lanciare il prodotto economico, potrebbero essere tante: diversificare offerta, seguire una politica imitativa di un concorrente, reagire ad uno stato di crisi.
La domanda corretta che un decision maker dovrebbe fare ai suoi collaboratori è: trovatemi la migliore soluzione al problema e non la soluzione al problema.
Quindi nella fase di allineamento si valuta con i decision maker se questo è il vero/falso problema da risolvere. In questo modo si verifica a priori se il tutto ha un senso e se è il caso di esplorare anche altre strade (ossia lanciare un prodotto non economico)
A questo punto si daranno al team le giuste indicazione per poter esplorare le diverse possibilità, per trovare la miglior soluzione tra le varie alternative.
Per un’azienda che ha fatto sempre alta qualità lanciare un nuovo prodotto che non è economico ma conveniente (un ottimo rapporto qualità/prezzo) è la differenza che fa la differenza, tenendo conto della cultura, situazione economica ed altro.
Pensate solo alla differenza di Valore Generato in questo primo passo.
Secondo passo: definizione frame. Frame non ben definiti si traducono in scarsi processi decisionali. In questa fase c’è la dichiarazione di intenti, la selezione del team e la definizione di decisioni strategiche. Nel BMC questa fase è affidata alla creatività nel trovare il miglior modello di business per il prodotto economico
Terzo passo: alternative strategiche. Qui si valutano i possibili modelli di business tenendo conto del prodotto economico, prodotto conveniente oppure investire quei soldi nel migliorare o esplorare altro canale o mercato. In BMC si è scelta l’idea migliore relativa al prodotto economico, scartando gli altri modelli di business.
Quarto passo: Informazioni e Ragioni Logiche. In questa fase si valutano le informazioni a disposizione sulle varie alternative, i valori generati (i.e. NPV, lavoro etc) e rischi connessi, agendo su quali sono le variabili che danno maggiore incertezza (in termini di valore e rischi generati) e come può essere aumentato il valore e ridotto il rischio (analisi deterministica e probabilistica). Confrontando le alternative si sceglie quella che più si adatta all’obiettivo di business.
Non ci dimentichiamo che il futuro è probabilità (analisi deterministica e probabilistica) e possibilità (generazione di alternative).
In BMC si esplora come migliorare l’idea scelta (ossia la sola alternativa) testandola attraverso analisi SWOT sui 9 blocchi.
Quinto Passo: Impegno ad Agire. In questa fase si raggiunge già l’allineamento con i decision maker, poiché ho condiviso con loro le alternative da valutare. Pitch, allocazione risorse finanziarie ed umane e procedere con un piano marketing-operativo. In questa fase ci torna utile BMC per definire canali, come indirizzare i clienti e definire la comunicazione.
Capite bene che BMC trova il miglior modello di business partendo da un’idea già preconfezionata, che può essere sbagliata all’origine, mentre LDQC indaga a monte, nel cervello dei decision maker se ci sono dei pregiudizi e paure che minano le decisioni di qualità.
Quindi i due modelli, per generare valore, possono essere integrati, utilizzando LDQC per le decisioni strategiche e BMC, nella fase Implement e Manage, per le decisioni tattiche/operative.
Per creare un valore esponenziale è indispensabile per prima cosa creare una mentalità esponenziale. La mentalità incrementale si concentra sul fare qualcosa di meglio, mentre la mentalità esponenziale fa qualcosa di diverso. La mentalità incrementale è soddisfatta con il 5%-10% in più, la mentalità esponenziale pensa ad ottenere un valore moltiplicato per 10 volte (Mark Boncheck – Shift Thinking)
La cultura del processo decisionale genera allineamento, coerenza e confidenza. Ma la maggior parte del management è abituato e concentrato nel prendere decisioni piuttosto che potenziare il processo di decision-making.
Come conseguenza la mancanza di una cultura su un processo decisionale strutturato e testato, dove far prevalere la razionalità all’intuito, genera nel management la perdita di controllo. Infatti, Le ricerche sperimentali di Tversky e Kahneman portarono a una conclusione rivoluzionaria riguardo alla mente umana: quando un individuo si trova a prendere decisioni in condizioni di incertezza il più delle volte usa un “pensiero intuitivo” facendo ricorso alle euristiche, cioè a scorciatoie mentali maturate nel corso dell’evoluzione. Nella maggior parte delle situazioni della vita quotidiana le decisioni euristiche si rivelano giuste ma in situazioni più complesse, le euristiche portano a distorsioni del giudizio (bias) che danno luogo a decisioni errate.
Quindi, l’opportunità è di sostituire processi che controllano il “comportamento” con principi che “potenziano il processo decisionale”.
“Il controllo è nullo senza cultura nei processi decisionali”
